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企业价值的驱动力是一个清晰的业务orient一个tione? 企业价值两个方面的业务活动的过程中,即在资本市场上筹集资金和资本在生产要素市场上的应用程序。通常,企业价值的评估需要考虑两个盈利能力——净利润增长前景,和关注效率的资本,资产和负债和资本密集度;。组合,从外面,现金流的实现多年的折扣和经济利润。 从动态过程,通过金融、创造企业价值客户,过程,和员工平衡计分卡战略目标链的四个维度;。从静态层面,实现组织、创造企业价值的过程,人力资源等三个方面的基础设施。是股东价值和企业价值驱动因素、客户、流程和员工绩效。在企业层面,来衡量战略和执行的有效性,罗伯特& bull;。年代。。卡普兰和大卫& bull;。 P 诺顿的平衡计分卡(BSC)理论提出的。平衡计分卡通过一系列因果关系联系的战略目标,描述了组织为利益相关者创造价值的方式和过程,提供了一个全面的、逻辑的描述和实现战略框架。 因果链从公司的长期财务目标,然后向目标客户忠诚度和公司的价值主张和相关的关键流程的下一个目标,最终成功实现战略地位的需要,系统和环境 (此外,员工行为的结果和能力;)金融的视角。所提供的收入增长和生产率来满足股东的期望(利益相关者):组织的终极目标是()私营企业为股东和利益相关者(公共部门)创造长期价值。它描述了实实在在的输出,如投资回报率,引入的附加价值,营业利润,单位客户收入、生产成本等。(第三,一个领导,提高员工敬业度,使员工自我驱动,从四个方面来了解人们的需求,激励人们能源、开发能力)客户的观点。通过提供满意的客户体验改善公司的客户分享:组织的价值来源于满足客户的价值取向,如低成本、客户解决方案和主导产品或系统平台等。 价值主张是战略的核心 它描述了自己如何从客户的角度和其他公司,还剩下的策略定义了相关的环境。卓越的管理,例如,需求的价值取向的过程,人力资本是做的很好,和客户接近价值主张是不同的。 它包括客户结果措施,如满意度、保留率,增长率,客户份额,同时还包括目标客户细分来衡量的价值取向 (作为一个主管,凝聚团队,完成任务,对抗经济衰退,或者自私,将重新分配或降级;)内部流程角度。实施战略过程中,创造差异化优势:内部流程来创建和实现满足客户价值,而且金融的角度实现生产力的目标有很大的贡献。 例如,上市时间周期,导致进入市场和客户沟通时间,交叉销售等。(4)学习和成长的观点。开发员工的能力,支持价值创造过程:无形资产,人力资本、信息资本和组织资本)驱动关键过程性能提高,并为客户和股东带来价值。 成功率等专业能力,关键员工保留、员工满意度等。平衡计分卡,简而言之,金融的角度和客户的角度描述了组织希望获得目标的结果;。内部流程和学习与成长的角度描述了驱动显示了如何实现组织的战略目标。It系统,全面描述了组织如何选择和创造价值,直观、生动地说明了过程的股东,客户,员工和其他类型的战略目标,真正的和动态地反映了战略元素之间的因果关系及其战略规划的过程。换句话说,它不仅应该包括战略目标和结果的(金融),还包括战略本身,联系客户(客户端)和价值目标,还需要包括定义如何实现策略来创建和交付价值(内部流程),和一个明确的实现策略和过程所需的能力:无形资产(水平)的学习和成长。从企业系统的模式,有三个主要力量推动企业价值创造。首先,业务定位、客户等外部利益相关者的号召力。彼得& bull;。德鲁克(1954)第一次我遇到了企业作为一个整体,认为企业必须存在于企业本身的目的,企业通过营销和创新两个函数实现创建的目标客户。创造和满足客户的需求是唯一的组织存在的目的和理由。外部市场和客户喜欢大海充满向往,海纳百川,成为牵引组织进一步发展。第二,商业模式和管理体系,组织的驱动力,过程,和其他人员。 第六章提到过,战略执行的基础系统架构分为三个层次:组织、流程、和位置,分别是企业的“骨骼、肌肉和细胞”。组织和流程平台的基础和前提条件。商业模式和管理系统平台如河流奔腾,开车的小水滴,庄严,向大海。第三,微观的位置,因为人们的开车。毕竟,工作人员是客户服务提供者,是组织细胞的来源和动态性能。每个员工充满活力和激情的下降,心脏,自我驱动,锐意进取,将自己变成洪水。 例如,华为三个权力体现在华为的核心价值观。2010年12月,任欧洲高管主要客户类的讲座题为:“以客户为中心,以奋斗者,坚持了很长一段时间努力工作”。他说:“这是超越所有竞争对手华为的秘密,这是华为从胜利走向胜利更多的三个基本保证。”“以客户为中心,以奋斗者,坚持了很长一段时间,艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思考。 这三个方面,内部有关系,但也相互支持,是一种紧张(以客户为中心),推力(坚持很长一段时间努力工作)和能力(基于奋斗者)有机结合的动态平衡? 华为的成功是核心价值观的胜利,也是辩证法的胜利。创造价值,因此,企业从外部客户,内部动力平台和办公室工作人员寻求权力从驱动三个方面。同时,视图的整体性能,有效的绩效管理组织,过程,和三个层次,分别设定目标,设计系统和管理元素,三个相互关联和相互影响?在完美的组织、流程等的性能水平的变量因素,我们应该管理重心向员工层面,从男人的角度寻求发展的力量?员工绩效水平变量因素除了产量目标,投资的支持和评价,动机,反馈,和其他环境因素,主要是为人民服务?背后的驱动力来自员工的价值。提高员工敬业度、员工自我驱动,首先必须了解人的本质。西方谚语:认识你自己。“我是谁。我想成为谁。我如何实现。“的确是一个重要的人生哲学命题。 根据Stephen & bull;。柯维整体思维的角度来看,人的本质是四维空间的统一,有四个水平,思想的元素,身体,思想和灵魂,如图第四节。哪里有生命,哪里就有运动。能源电力系统或生活运动。 电脑,插入电源,电力可以开始。在人类中,如果你想运行在最佳状态,必须同时打开多个能源——精神能量和体力,情感,和精神能量。出生的,也就是说,人们有四个要求,学习,生活,交流,和遗留;。同时,在满足需求的过程中,我们继续创造价值,以提高这四个技能——智慧、身体、情感和精神。因此,员工的价值创造水平,四个能源共同驱动:精神能量和体力,情感,和精神能量。 人力资源管理的核心目标是让员工为客户和企业创造价值 员工创造价值,必须斗争,比预期更多的企业和团队的思想,行为,情感和精神?换句话说,一个尽职的员工知道如何帮助公司取得成功,他将结合公司和团队,和希望,意志和行动,为了提高自己和公司的价值和性能,最终实现员工和公司的成功成功。 在此基础上,员工价值是员工成功及其驱动因素,员工文化、能力、员工行为和态度的表现 员工元素水平,为了测量驾驶策略实施的有效性因素的员工,马克& bull;?a。。 理查德·休斯(马克 Huselid)和其他人创造了员工的记分卡?员工记分卡包括员工成功,员工的行为、能力和心态和文化的四种元素。 (1)员工的成功 的关键员工是否达到企业战略目标?相同的,不同于以下三种类型的指数在每个部门员工成功索引通常不同部门之间,例如,研发部共同的性能指标:新产品的收入的比例,新机会的数量,设计和开发周期等。;?制造部门共同的性能指标:质量指标,工作订单完成,标准成本完成、中断等。;。 营销和销售部门共同的性能指标:市场份额的比例新客户,老客户保留和客户满意度等。(2)员工的行为。领导团队和员工总是把行为是否会导致实现我们的战略目标。举个例子,一个共同的性能度量指标:领导指数,指数的知识共享、团队绩效指数,“A”留住员工的表现和“C”员工消除速率等性能。(3)员工的能力。员工,尤其是关键员工,或“A”位置如果你所需的技能实施我们的战略。常见的性能测量,例如:“一个“员工比例的整体性能,具有潜在“A”“B”比例的员工的性能,技能评估评级等。 (4)员工心态和文化。员工是否了解我们的策略,相信它。我们是否有必要支持文化的策略实施。例如,一个共同的性能度量指标:企业战略的理解员工的比例,战略承诺的员工,员工的比例的比例认为文化支持战略实现,等等。在人际关系方面,员工价值和企业价值是一个因果关系;。 分别以“员工成功”和“金融成功”作为结果的价值,以及“员工成功”作为从宏观——微观企业价值——员工凝聚力的价值。一方面,在企业层面,员工成功地连接到财务成功。平衡计分卡的四个基本因素,金融的成功,客户的成功,过程和员工成功——描述金融成功是员工成功的源泉。企业的主要目标是经济上的成功——股东价值最大化,但员工行为所产生的利润。 另一方面,在员工方面,员工成功和连接到四个因素的整体思考? 由于员工的价值,员工的成功及其驱动因素之间的逻辑关系是:成功是员工行为的输出;。 1。最后,员工能力、行为和性能结果情绪(意愿)和精神(值)中发挥作用 换句话说,员工态度和文化(情感和精神)使员工的能力;。能力使员工有适当的行为;。适当的行动,使员工队伍的成功。我相信折木、九层土壤的单位。图像理解,企业是4级火箭,员工最后,上述三个过程,客户与金融;。和员工本身分为四个水平,员工文化(价值观)位于结束,上述能力,员工的行为和员工绩效。企业架构的基础分为组织,过程,和位置(人力资源),和其他三个管理要素;。 其中,“工作”的基本单位是“组织”和“过程”。此外,作为一个基本的单元材料分子可以再细分,作为人的“元素”,可以细分的思想,身体,心灵和灵魂。简而言之,企业价值为基础,员工和员工价值和精神价值为核心。简而言之,企业的价值创造与业务的位置,选择价值,商业模式,提供价值和管理系统,协同价值三大驱动力。或者,我们需要从外部客户机平台进一步发展的内部动力和办公室工作人员自驱动三个方面寻求创造企业价值。最后,员工是企业价值创造的源泉,客户价值创造的目的地。为了实现客户价值和企业价值,我们将依靠员工的力量,动员公众更有效地调动每个人的积极性和主意识,使人们更有效地帮助公司成功。如何驱动价值创造的员工。 以下华为为例,从企业、员工和首席执行官分别三个方面,简要阐述了提高员工敬业度和提升员工价值的具体策略。1。企业层面:由外向内的,为我们的员工创造良好的工作环境。非洲谚语告诉我们:全村的人,抚养孩子。一棵树,从种子发芽,长成参天大树,需要人们提供优质、营养、土壤水分、空气和阳光,和合适的生态系统。我们应当从企业制度的宏观思维和视觉上和支持才能创造价值。首先,业务定位,帮助员工了解顾客的期望,定义外部结果,意义明确的产量目标和工作,为了提供一个宪法。第二,商业模式和管理体系,建立和完善系统战略的执行平台,包括完美的评价,激励和反馈,提供美丽的场所,良好的职业发展机会和舒适的工作环境,并加强和优化组织、流程、人员、资源、政策、文化等的支持,提高的驱动力。 2。只看到员工整体,从四个方面:尊重和善待员工,如思想、工作主动性和创造力; 身体上,一个公平的、有竞争力的薪酬;。精神,对待友好,宽容和爱;。灵魂,动机的贡献值,发现生命的意义,员工才能真正融入到组织、意识与主机将个人目标和组织目标,个人利益和组织的利益,最终帮助企业实现更高的性能。华为性能责任,倡导“前必须有使命感,中间要有危机感,基层饿了”。首先,“使命感”。 高级干部,相对较高的工资奖金每年也要更多,财富对他们只有象征意义?他们不能以物质利益为驱动力,但必须有一个强大的、内在动机、奉献精神和使命感和责任。第二,“中间必须有一种危机感”。 3。但一段时间后改过自新和检验合格,也可能再次得到提升 第三,“基层饿了”。奖金、股票、促销,渴望成功,等等,构成了“狼”团队每个人的精神。华为的激励原则,使员工,但没有完全让它们成为食利者,更不能形成食利者阶层;。让员工努力工作,但不要让奋斗者作弊了。一方面,坚持“利益共享”,华为和员工分享发展的成果。 成立初期,华为是:设计上的“银色手铐”有其股票激励工作;。一个选项来长期虚拟;。只有奋斗者能做私人股本的股东。早在1997年,华为的工资之前和之后的西方公司。现在股票成为最有价值的资产,员工分红每年超过了工资和奖金。另一方面,华为奋斗者的基础上,“不要让资本约束的发展公司。华为的股权高度分散,高度关闭,只有继续贡献公司的人可以拥有股票,已经通过劳动获得红利;。相反,任何人,只要你离开公司,公司不再挣扎,你必须放弃他们的股份,华为不允许纯“食利者阶层”奋斗者。此外,华为不上市,因为在任志强看来,上市公司,是企业精神,微弱的,一个团队没有饥饿的华为是灾难性的,黄金是不会飞翔的翅膀。 2。员工水平:由内而外,继续提高自己的价值。众所周知,只有全体员工的能量,实现组织的宏伟目标是所谓的“团结就是力量”。首先,要在自己的位置释放潜能,最大的光和热,贡献自己的正能量。作为一个努力工作的员工,其中最重要的是让一个人成为价值的内核——灵魂指南针和权力的来源,然后由内而外,驱动思想,情感,思想,心灵和身体,行动能力和加强彼此在一起,做“愿意做,做什么,真的”,“使”,最后完成了个人,这是优秀的团队和优秀的组织的基础。其次,“嵌入”企业制度,流程节点的位置和组织积极主动,努力做一个好工作的连续性和连贯性。 融入其中,使用外部原因,“花”的趋势,也可以添加砖加瓦,贡献“火”,以创造最大价值为内部和外部客户吗。什么是奋斗。任何小活动为客户创造价值,在劳动的准备过程,丰富努力改善自己,被称为斗争,否则,再苦再累,也不挣扎。这是华为人们劳动创造价值的观点。3。首席执行官级别:想加入,世界各地的企业和员工,将目标任务。CEO是有自己的具体工作。CEO是唯一一个把全部责任为企业价值,其核心功能是基于价值和全球管理,为了通过系统共同创建“整体大于部分之和”的表现,而不仅仅是经理,局部因素,如管理、资源,或输出。为此,一个CEO——联通全球连接不可替代的重要作用 所谓的“全球”联通,即外部和内部,精通现在和未来,合作无形和有形的,为了使企业符合外部价值和长远利益。从战略的角度领导,领导的三个核心能力,创造价值,实现人力资本的战略和发展。首先,空间维度的理论,外部和内部。 外部和内部,从外面进来,从客户端开始,改变客户的期望,为员工和股东和社区组织的行为,以实现客户价值。其实质是建立一个优秀的企业制度,创造价值。彼得& bull;。德鲁克说:“外部是指组织内部,包括社会、经济、技术、市场和客户。组织生产成本,结果只是生产以外的组织。“这意味着CEO应该仔细思考什么信息在组织,组织的外部信息,以及如何组织信息?首席执行官必须首先知道外部的结果,然后传回到企业内部的信息,思考如何做,成为资源,如何激励、员工培训和评估,如何把握操作标准。 到目前为止,只有少数的首席执行官。通常,首席执行官在构建和运行企业制度,以结果为导向的价值,客户关注和价值链,创造企业价值创新的方法,需要加强三个驱动力:业务定位,选择价值,商业模式,提供价值和管理系统,协作的价值。第二,时间维度的理论,精通现在和将来。加入现在和未来,是把今天的资源和收入致力于创造未来,以实现可持续发展。它的本质是S曲线形状或重塑强大的业务价值,实施策略。彼得& bull;。 德鲁克指出:“公司不仅应该受益于当前的业务活动,和充满不确定性和未知因素对未来的投资,首席执行官必须决定如何平衡两者之间的。。。这种行为与其说是根据事实作出决定,作为一个法官。“因此,CEO不仅是经营者,使企业获得短期内,和新企业家,利益相关者和创新者,让企业获得长远利益。 通常,首席执行官领导S曲线创造商业价值,战略想法付诸执行,绩效的策略,分别有两个阶段:一方面,在现有业务,增长为导向,扩展和攀登S曲线,专注于创新,需要专注和扩张的核心业务,优化商业模式,建立一个管理系统;。另一方面,价值取向的转变,对于新创和S曲线,专注于创业,需要将核心业务,创新商业模式,管理系统。第三,价值维度理论,协同作用的无形和有形的。协同作用的无形和有形,它是巨大的外部业务定位可以转化成员工的精神力量,实现性能优越?其实质是一种高绩效文化、愿景、使命、核心价值观、发展人力资本。 人类精神必须是强大的,它激励你活出生命的意义,精神遗产。事实上,一个人的工作如果只依赖于表面的意识,只有依靠每天工作的理性思考,只能用很少的能量爆发。如果你想让一个人发挥人才了,和让他辉煌,只有动员他的潜意识的力量。 然而,这种权力不能解决金钱和物质刺激,只能通过终极关怀的精神,让人建立一种信念和使命。正如歌德所说:“对待一个人,如果只根据他的外表,只会让他更黯淡;相反,如果把他的潜力,你会取得突破的潜力,破茧化蝶”。通常,首席执行官的过程中人力资本的发展,员工的价值取向,关注人与文化,需要在以下三个阶段:。com。面向商业的本质是通过一个强大的专注于核心业务,明确企业存在的独特价值,企业行业的领先品牌冠军或类别。一个准确的定位,企业有一个雄心勃勃的和可实现的目标——定位领域的领导者,企业灵魂,意味着自己之前进一步将推动人类进步,为了帮助员工看到的社会价值和意义,将人类进步的原因,向前,与世界,企业和员工。第二个是文化信仰的升华企业位置。业务定位成为员工的共识和行为指南,将其提升到企业文化的核心理念层面,使命,愿景和价值观。
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企业的一切活动都应该围绕价值创造,企业管理和人力资源管理没有例外。无论如何,员工的殡仪员和欣赏价值创造和管理人员。只创建一个文化系统,使其发挥每个人的积极性,激发每个人的创造力,企业将有力量和活力,才能真正实现企业的价值。推动员工创造价值,我们应该用企业系统思考、整体思维,思维,所有连接到使用系统影响人们,并释放人类本身的潜在价值,但也CEO有效耦合函数的性能。企业价值的驱动力是一个清晰的业务orient一个tione? 企业价值两个方面的业务活动的过程中,即在资本市场上筹集资金和资本在生产要素市场上的应用程序。通常,企业价值的评估需要考虑两个盈利能力——净利润增长前景,和关注效率的资本,资产和负债和资本密集度;。组合,从外面,现金流的实现多年的折扣和经济利润。 从动态过程,通过金融、创造企业价值客户,过程,和员工平衡计分卡战略目标链的四个维度;。从静态层面,实现组织、创造企业价值的过程,人力资源等三个方面的基础设施。是股东价值和企业价值驱动因素、客户、流程和员工绩效。在企业层面,来衡量战略和执行的有效性,罗伯特& bull;。年代。。卡普兰和大卫& bull;。 P 诺顿的平衡计分卡(BSC)理论提出的。平衡计分卡通过一系列因果关系联系的战略目标,描述了组织为利益相关者创造价值的方式和过程,提供了一个全面的、逻辑的描述和实现战略框架。 因果链从公司的长期财务目标,然后向目标客户忠诚度和公司的价值主张和相关的关键流程的下一个目标,最终成功实现战略地位的需要,系统和环境 (此外,员工行为的结果和能力;)金融的视角。所提供的收入增长和生产率来满足股东的期望(利益相关者):组织的终极目标是()私营企业为股东和利益相关者(公共部门)创造长期价值。它描述了实实在在的输出,如投资回报率,引入的附加价值,营业利润,单位客户收入、生产成本等。(第三,一个领导,提高员工敬业度,使员工自我驱动,从四个方面来了解人们的需求,激励人们能源、开发能力)客户的观点。通过提供满意的客户体验改善公司的客户分享:组织的价值来源于满足客户的价值取向,如低成本、客户解决方案和主导产品或系统平台等。 价值主张是战略的核心 它描述了自己如何从客户的角度和其他公司,还剩下的策略定义了相关的环境。卓越的管理,例如,需求的价值取向的过程,人力资本是做的很好,和客户接近价值主张是不同的。 它包括客户结果措施,如满意度、保留率,增长率,客户份额,同时还包括目标客户细分来衡量的价值取向 (作为一个主管,凝聚团队,完成任务,对抗经济衰退,或者自私,将重新分配或降级;)内部流程角度。实施战略过程中,创造差异化优势:内部流程来创建和实现满足客户价值,而且金融的角度实现生产力的目标有很大的贡献。 例如,上市时间周期,导致进入市场和客户沟通时间,交叉销售等。(4)学习和成长的观点。开发员工的能力,支持价值创造过程:无形资产,人力资本、信息资本和组织资本)驱动关键过程性能提高,并为客户和股东带来价值。 成功率等专业能力,关键员工保留、员工满意度等。平衡计分卡,简而言之,金融的角度和客户的角度描述了组织希望获得目标的结果;。内部流程和学习与成长的角度描述了驱动显示了如何实现组织的战略目标。It系统,全面描述了组织如何选择和创造价值,直观、生动地说明了过程的股东,客户,员工和其他类型的战略目标,真正的和动态地反映了战略元素之间的因果关系及其战略规划的过程。换句话说,它不仅应该包括战略目标和结果的(金融),还包括战略本身,联系客户(客户端)和价值目标,还需要包括定义如何实现策略来创建和交付价值(内部流程),和一个明确的实现策略和过程所需的能力:无形资产(水平)的学习和成长。从企业系统的模式,有三个主要力量推动企业价值创造。首先,业务定位、客户等外部利益相关者的号召力。彼得& bull;。德鲁克(1954)第一次我遇到了企业作为一个整体,认为企业必须存在于企业本身的目的,企业通过营销和创新两个函数实现创建的目标客户。创造和满足客户的需求是唯一的组织存在的目的和理由。外部市场和客户喜欢大海充满向往,海纳百川,成为牵引组织进一步发展。第二,商业模式和管理体系,组织的驱动力,过程,和其他人员。 第六章提到过,战略执行的基础系统架构分为三个层次:组织、流程、和位置,分别是企业的“骨骼、肌肉和细胞”。组织和流程平台的基础和前提条件。商业模式和管理系统平台如河流奔腾,开车的小水滴,庄严,向大海。第三,微观的位置,因为人们的开车。毕竟,工作人员是客户服务提供者,是组织细胞的来源和动态性能。每个员工充满活力和激情的下降,心脏,自我驱动,锐意进取,将自己变成洪水。 例如,华为三个权力体现在华为的核心价值观。2010年12月,任欧洲高管主要客户类的讲座题为:“以客户为中心,以奋斗者,坚持了很长一段时间努力工作”。他说:“这是超越所有竞争对手华为的秘密,这是华为从胜利走向胜利更多的三个基本保证。”“以客户为中心,以奋斗者,坚持了很长一段时间,艰苦奋斗”的核心价值观是一种“铁三角”的辩证思考。 这三个方面,内部有关系,但也相互支持,是一种紧张(以客户为中心),推力(坚持很长一段时间努力工作)和能力(基于奋斗者)有机结合的动态平衡? 华为的成功是核心价值观的胜利,也是辩证法的胜利。创造价值,因此,企业从外部客户,内部动力平台和办公室工作人员寻求权力从驱动三个方面。同时,视图的整体性能,有效的绩效管理组织,过程,和三个层次,分别设定目标,设计系统和管理元素,三个相互关联和相互影响?在完美的组织、流程等的性能水平的变量因素,我们应该管理重心向员工层面,从男人的角度寻求发展的力量?员工绩效水平变量因素除了产量目标,投资的支持和评价,动机,反馈,和其他环境因素,主要是为人民服务?背后的驱动力来自员工的价值。提高员工敬业度、员工自我驱动,首先必须了解人的本质。西方谚语:认识你自己。“我是谁。我想成为谁。我如何实现。“的确是一个重要的人生哲学命题。 根据Stephen & bull;。柯维整体思维的角度来看,人的本质是四维空间的统一,有四个水平,思想的元素,身体,思想和灵魂,如图第四节。哪里有生命,哪里就有运动。能源电力系统或生活运动。 电脑,插入电源,电力可以开始。在人类中,如果你想运行在最佳状态,必须同时打开多个能源——精神能量和体力,情感,和精神能量。出生的,也就是说,人们有四个要求,学习,生活,交流,和遗留;。同时,在满足需求的过程中,我们继续创造价值,以提高这四个技能——智慧、身体、情感和精神。因此,员工的价值创造水平,四个能源共同驱动:精神能量和体力,情感,和精神能量。 人力资源管理的核心目标是让员工为客户和企业创造价值 员工创造价值,必须斗争,比预期更多的企业和团队的思想,行为,情感和精神?换句话说,一个尽职的员工知道如何帮助公司取得成功,他将结合公司和团队,和希望,意志和行动,为了提高自己和公司的价值和性能,最终实现员工和公司的成功成功。 在此基础上,员工价值是员工成功及其驱动因素,员工文化、能力、员工行为和态度的表现 员工元素水平,为了测量驾驶策略实施的有效性因素的员工,马克& bull;?a。。 理查德·休斯(马克 Huselid)和其他人创造了员工的记分卡?员工记分卡包括员工成功,员工的行为、能力和心态和文化的四种元素。 (1)员工的成功 的关键员工是否达到企业战略目标?相同的,不同于以下三种类型的指数在每个部门员工成功索引通常不同部门之间,例如,研发部共同的性能指标:新产品的收入的比例,新机会的数量,设计和开发周期等。;?制造部门共同的性能指标:质量指标,工作订单完成,标准成本完成、中断等。;。 营销和销售部门共同的性能指标:市场份额的比例新客户,老客户保留和客户满意度等。(2)员工的行为。领导团队和员工总是把行为是否会导致实现我们的战略目标。举个例子,一个共同的性能度量指标:领导指数,指数的知识共享、团队绩效指数,“A”留住员工的表现和“C”员工消除速率等性能。(3)员工的能力。员工,尤其是关键员工,或“A”位置如果你所需的技能实施我们的战略。常见的性能测量,例如:“一个“员工比例的整体性能,具有潜在“A”“B”比例的员工的性能,技能评估评级等。 (4)员工心态和文化。员工是否了解我们的策略,相信它。我们是否有必要支持文化的策略实施。例如,一个共同的性能度量指标:企业战略的理解员工的比例,战略承诺的员工,员工的比例的比例认为文化支持战略实现,等等。在人际关系方面,员工价值和企业价值是一个因果关系;。 分别以“员工成功”和“金融成功”作为结果的价值,以及“员工成功”作为从宏观——微观企业价值——员工凝聚力的价值。一方面,在企业层面,员工成功地连接到财务成功。平衡计分卡的四个基本因素,金融的成功,客户的成功,过程和员工成功——描述金融成功是员工成功的源泉。企业的主要目标是经济上的成功——股东价值最大化,但员工行为所产生的利润。 另一方面,在员工方面,员工成功和连接到四个因素的整体思考? 由于员工的价值,员工的成功及其驱动因素之间的逻辑关系是:成功是员工行为的输出;。 1。最后,员工能力、行为和性能结果情绪(意愿)和精神(值)中发挥作用 换句话说,员工态度和文化(情感和精神)使员工的能力;。能力使员工有适当的行为;。适当的行动,使员工队伍的成功。我相信折木、九层土壤的单位。图像理解,企业是4级火箭,员工最后,上述三个过程,客户与金融;。和员工本身分为四个水平,员工文化(价值观)位于结束,上述能力,员工的行为和员工绩效。企业架构的基础分为组织,过程,和位置(人力资源),和其他三个管理要素;。 其中,“工作”的基本单位是“组织”和“过程”。此外,作为一个基本的单元材料分子可以再细分,作为人的“元素”,可以细分的思想,身体,心灵和灵魂。简而言之,企业价值为基础,员工和员工价值和精神价值为核心。简而言之,企业的价值创造与业务的位置,选择价值,商业模式,提供价值和管理系统,协同价值三大驱动力。或者,我们需要从外部客户机平台进一步发展的内部动力和办公室工作人员自驱动三个方面寻求创造企业价值。最后,员工是企业价值创造的源泉,客户价值创造的目的地。为了实现客户价值和企业价值,我们将依靠员工的力量,动员公众更有效地调动每个人的积极性和主意识,使人们更有效地帮助公司成功。如何驱动价值创造的员工。 以下华为为例,从企业、员工和首席执行官分别三个方面,简要阐述了提高员工敬业度和提升员工价值的具体策略。1。企业层面:由外向内的,为我们的员工创造良好的工作环境。非洲谚语告诉我们:全村的人,抚养孩子。一棵树,从种子发芽,长成参天大树,需要人们提供优质、营养、土壤水分、空气和阳光,和合适的生态系统。我们应当从企业制度的宏观思维和视觉上和支持才能创造价值。首先,业务定位,帮助员工了解顾客的期望,定义外部结果,意义明确的产量目标和工作,为了提供一个宪法。第二,商业模式和管理体系,建立和完善系统战略的执行平台,包括完美的评价,激励和反馈,提供美丽的场所,良好的职业发展机会和舒适的工作环境,并加强和优化组织、流程、人员、资源、政策、文化等的支持,提高的驱动力。 2。只看到员工整体,从四个方面:尊重和善待员工,如思想、工作主动性和创造力; 身体上,一个公平的、有竞争力的薪酬;。精神,对待友好,宽容和爱;。灵魂,动机的贡献值,发现生命的意义,员工才能真正融入到组织、意识与主机将个人目标和组织目标,个人利益和组织的利益,最终帮助企业实现更高的性能。华为性能责任,倡导“前必须有使命感,中间要有危机感,基层饿了”。首先,“使命感”。 高级干部,相对较高的工资奖金每年也要更多,财富对他们只有象征意义?他们不能以物质利益为驱动力,但必须有一个强大的、内在动机、奉献精神和使命感和责任。第二,“中间必须有一种危机感”。 3。但一段时间后改过自新和检验合格,也可能再次得到提升 第三,“基层饿了”。奖金、股票、促销,渴望成功,等等,构成了“狼”团队每个人的精神。华为的激励原则,使员工,但没有完全让它们成为食利者,更不能形成食利者阶层;。让员工努力工作,但不要让奋斗者作弊了。一方面,坚持“利益共享”,华为和员工分享发展的成果。 成立初期,华为是:设计上的“银色手铐”有其股票激励工作;。一个选项来长期虚拟;。只有奋斗者能做私人股本的股东。早在1997年,华为的工资之前和之后的西方公司。现在股票成为最有价值的资产,员工分红每年超过了工资和奖金。另一方面,华为奋斗者的基础上,“不要让资本约束的发展公司。华为的股权高度分散,高度关闭,只有继续贡献公司的人可以拥有股票,已经通过劳动获得红利;。相反,任何人,只要你离开公司,公司不再挣扎,你必须放弃他们的股份,华为不允许纯“食利者阶层”奋斗者。此外,华为不上市,因为在任志强看来,上市公司,是企业精神,微弱的,一个团队没有饥饿的华为是灾难性的,黄金是不会飞翔的翅膀。 2。员工水平:由内而外,继续提高自己的价值。众所周知,只有全体员工的能量,实现组织的宏伟目标是所谓的“团结就是力量”。首先,要在自己的位置释放潜能,最大的光和热,贡献自己的正能量。作为一个努力工作的员工,其中最重要的是让一个人成为价值的内核——灵魂指南针和权力的来源,然后由内而外,驱动思想,情感,思想,心灵和身体,行动能力和加强彼此在一起,做“愿意做,做什么,真的”,“使”,最后完成了个人,这是优秀的团队和优秀的组织的基础。其次,“嵌入”企业制度,流程节点的位置和组织积极主动,努力做一个好工作的连续性和连贯性。 融入其中,使用外部原因,“花”的趋势,也可以添加砖加瓦,贡献“火”,以创造最大价值为内部和外部客户吗。什么是奋斗。任何小活动为客户创造价值,在劳动的准备过程,丰富努力改善自己,被称为斗争,否则,再苦再累,也不挣扎。这是华为人们劳动创造价值的观点。3。首席执行官级别:想加入,世界各地的企业和员工,将目标任务。CEO是有自己的具体工作。CEO是唯一一个把全部责任为企业价值,其核心功能是基于价值和全球管理,为了通过系统共同创建“整体大于部分之和”的表现,而不仅仅是经理,局部因素,如管理、资源,或输出。为此,一个CEO——联通全球连接不可替代的重要作用 所谓的“全球”联通,即外部和内部,精通现在和未来,合作无形和有形的,为了使企业符合外部价值和长远利益。从战略的角度领导,领导的三个核心能力,创造价值,实现人力资本的战略和发展。首先,空间维度的理论,外部和内部。 外部和内部,从外面进来,从客户端开始,改变客户的期望,为员工和股东和社区组织的行为,以实现客户价值。其实质是建立一个优秀的企业制度,创造价值。彼得& bull;。德鲁克说:“外部是指组织内部,包括社会、经济、技术、市场和客户。组织生产成本,结果只是生产以外的组织。“这意味着CEO应该仔细思考什么信息在组织,组织的外部信息,以及如何组织信息?首席执行官必须首先知道外部的结果,然后传回到企业内部的信息,思考如何做,成为资源,如何激励、员工培训和评估,如何把握操作标准。 到目前为止,只有少数的首席执行官。通常,首席执行官在构建和运行企业制度,以结果为导向的价值,客户关注和价值链,创造企业价值创新的方法,需要加强三个驱动力:业务定位,选择价值,商业模式,提供价值和管理系统,协作的价值。第二,时间维度的理论,精通现在和将来。加入现在和未来,是把今天的资源和收入致力于创造未来,以实现可持续发展。它的本质是S曲线形状或重塑强大的业务价值,实施策略。彼得& bull;。 德鲁克指出:“公司不仅应该受益于当前的业务活动,和充满不确定性和未知因素对未来的投资,首席执行官必须决定如何平衡两者之间的。。。这种行为与其说是根据事实作出决定,作为一个法官。“因此,CEO不仅是经营者,使企业获得短期内,和新企业家,利益相关者和创新者,让企业获得长远利益。 通常,首席执行官领导S曲线创造商业价值,战略想法付诸执行,绩效的策略,分别有两个阶段:一方面,在现有业务,增长为导向,扩展和攀登S曲线,专注于创新,需要专注和扩张的核心业务,优化商业模式,建立一个管理系统;。另一方面,价值取向的转变,对于新创和S曲线,专注于创业,需要将核心业务,创新商业模式,管理系统。第三,价值维度理论,协同作用的无形和有形的。协同作用的无形和有形,它是巨大的外部业务定位可以转化成员工的精神力量,实现性能优越?其实质是一种高绩效文化、愿景、使命、核心价值观、发展人力资本。 人类精神必须是强大的,它激励你活出生命的意义,精神遗产。事实上,一个人的工作如果只依赖于表面的意识,只有依靠每天工作的理性思考,只能用很少的能量爆发。如果你想让一个人发挥人才了,和让他辉煌,只有动员他的潜意识的力量。 然而,这种权力不能解决金钱和物质刺激,只能通过终极关怀的精神,让人建立一种信念和使命。正如歌德所说:“对待一个人,如果只根据他的外表,只会让他更黯淡;相反,如果把他的潜力,你会取得突破的潜力,破茧化蝶”。通常,首席执行官的过程中人力资本的发展,员工的价值取向,关注人与文化,需要在以下三个阶段:。com。面向商业的本质是通过一个强大的专注于核心业务,明确企业存在的独特价值,企业行业的领先品牌冠军或类别。一个准确的定位,企业有一个雄心勃勃的和可实现的目标——定位领域的领导者,企业灵魂,意味着自己之前进一步将推动人类进步,为了帮助员工看到的社会价值和意义,将人类进步的原因,向前,与世界,企业和员工。第二个是文化信仰的升华企业位置。业务定位成为员工的共识和行为指南,将其提升到企业文化的核心理念层面,使命,愿景和价值观。